当公司发展到一定规模时，为什么第一个被踢出局的往往都是技术合伙人？
如果你是做互联网行业的，相信对“技术合伙人”这个名词并不陌生，技术合伙人，其实就是公司的CTO，负责公司技术选型和对具体技术问题进行指导和把关，把创始人的构思，一步一步实现成产品。
创业初期，尤其是项目刚起步的时候，技术合伙人非常重要，没有技术合伙人可以说是寸步难行。
但是，当公司发展到一定的规模，公司爆发出一些内部矛盾时，这时候第一个被踢出局的往往是技术合伙人，这又是怎么回事，不是说技术合伙人很重要，怎么说不要就不要了。
最常见的技术管理者，往往是“技术型的技术管理者”，不太重视管理，认为我是做技术的，把技术做好了就可以了。
殊不知你在计算怎么把事情做成，有人却在算计等你把事情做成怎么把你踢出局。
一个技术人员，能够被聘请来当技术合伙人，技术能力一般都是说得过去的。
要不，人家也不会找上你，你也不可能把产品做起来，但一旦把产品做起来，如果你还停留在只关注技术层面的，而不重视管理，这时候在公司的地位很有可能没上升反而下降了。
很多时候，做的都是应用层面的产品，这种技术一旦完成技术框架，攻克相应的技术难点，培养出成熟的团队，待系统进入平稳运行阶段后，后面需不需要你，就不是你能说了算了。
前面对你客客气气，等到大功告成时，再过河拆桥，你也是很难避免的。
所以做技术的，思想不要太过于单纯，尤其是在商业里，要想方设法多给自己留一点退路。
你想想，同样是合伙人，你把精力花在计算如何把产品做出来做好，别人在算计等事情做好了怎么把你踢出去，不给自己留几条后路，你怎么斗得过他们？他们哪里会懂得吃水不忘挖井人？
见过这样一个案例：
有一家公司3个技术合伙人就是这样闹矛盾，最后不欢而散。
这3位合伙人，2个负责搞业务，一位负责公司技术，3人在公司一起度过了奋斗期，到了公司业务稳定的收获期，负责业务两位要求重分分配股权，技术合伙人当然不愿意了，这不是玩过河拆桥吗？
最后闹得不欢而散。
那个负责业务的老板认为，业务才是公司发展的主要命脉，技术只要花钱就可以了，要多强都可以请到。
听起来像是这么回事，可是，前期资金不足时，邀请人家过来一起创业，他难道这么快就忘记了？人家加班加点赶进度，马不停蹄地把产品做出来，他也忘记了？
很多业务如果没有前期的技术支撑，单子早泡汤了，公司又怎么可能发展得起来。
真是印证了那句话，共苦容易，同甘难。
劳心者治人，劳力者治于人。慎言、慎行、慎思。
技术合伙人，无论前期还是后期，获取其他合伙人的信任很重要，让其他合伙人都清楚地意识到自己对公司的贡献价值， 避免因为自身价值模糊不清而导致自己被边缘化。
要知道互利共赢是核心，而不是互相争斗厮杀。